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大家好，我是专注即时零售领域的刘老实。
7月29日，京东集团 SEC 副主席兼 CEO 许冉接受了《中国企业家杂志》的独家专访。许冉针对当下激烈的 “外卖大战”、备受争议的 “恶意补贴” 等现象，明确阐述了京东的立场，并细致复盘了京东布局外卖业务的初衷及决策全过程。而此前的7月16日，晚点新闻业报道了对美团核心本地生活业务 CEO 王莆中的专访内容。
比较两家竞对企业的二把手的专访内容，二人既有不谋而合的看法 ，比如，都认为这场外卖大战存在“泡沫”，同时反对“内卷”，同时双方也均强调“不关注对方”。不过，更多的则是二者针锋相对的立场。
以下，我们复盘一下关于京东集团 CEO 许冉和美团核心本地生活业务 CEO 王莆中的这次隔空对话。
回应 “道德绑架” 争议：这是底线，不是作秀
在京东入局外卖行业后，社会各界对其商业行为存在诸多讨论，其中不乏 “将商业故事变成道德故事”“作秀”“道德绑架对手” 等声音。对此，京东集团 CEO 许冉在接受《中国企业家》专访时，作出了清晰而坚定的回应。
针对 “京东将一个商业故事变成了道德故事” 的观点，许冉坦言，入局外卖以来，京东的所有动作都受到社会高度关注，各种评论好坏皆有，“要是我们每天都关注这些评论，可能都要累死了”。她强调，事情其实并没那么复杂，京东进入外卖领域，核心原因是看到行业存在明显的痛点，比如平台抽佣过高导致商家减少食材投入、滋生 “幽灵外卖”，数百万骑手长期缺少最基本的社会保障等。许冉明确表示：“在这个过程中从来不存在所谓‘争夺‘道德制高点’’的考虑，京东解决这些问题，并不会从道德上去考虑，在我们看来，给员工签劳动合同、上社保这些只是守好公司合法经营的底线而已。” 京东的目标是通过解决这些行业痛点，形成商家、骑手、消费者多方共赢的良性发展模式，重构新的共赢生态，从而获得商业成功，这是基于战略方向的清晰判断后采取的行动。
而对于外界认为京东在 “作秀” 的争议，许冉更是直接回应：“我们从没想要‘道德绑架’别人或‘作秀’。” 她阐述道，只要外卖员愿意长期跟京东形成劳动关系，京东就应该给他们签署劳动合同、上 “五险一金”。“我们也希望他们能长期跟京东走下去，而不会说趁着你年轻力壮，跟我干 5 年，等你老了回老家干不动了，我就不管你了。这从来不是京东做生意的逻辑，也不是我们的经营理念。”
许冉进一步解释，如果说这种做法有一定的商业逻辑，那就是员工开心和满意，工作时能把这种幸福感传递给用户。事实也印证了这一点：有了更稳定的收入和权益保障，骑手们的工作积极性更强了，服务品质也有了明显的提升。随着订单的饱和度提升，全职外卖骑手的收入水平也在提升，在北上广深一线城市，京东全职外卖骑手人均收入已经接近 13000 元。“这也印证了我们最初的判断：保障员工和合作伙伴的权益，与提升服务品质、降低运营成本之间，存在深度协同，最终能形成一个正向循环。” 许冉强调，“我们做一个企业，首先就要合法合规经营，要承担合理的社会责任，这里就包括你要承担员工的基本生活保障。”
在许冉看来，京东的这些举措并非出于道德层面的考量，而是基于企业合法合规经营的底线和长期发展的战略逻辑，是为了构建一个健康、可持续的行业生态，实现多方共赢的局面。
关于外卖平台竞争：不玩恶性补贴，紧盯长期价值
在谈及外卖行业的补贴现象时，许冉态度十分明确。她直言：“做这事没意义，声量再大都没意义。一些平台拿到 1.5 亿单也好，1.2 亿单也好，大家都知道，这就是一个泡沫，是‘内卷式’的恶性竞争，也是非理性的不正当竞争。” 她认为，这轮补贴大战既无模式创新，也不产生增量价值，本质仍是以打压对手为目的的价格战，已造成商家、骑手、消费者和餐饮行业多输局面。
对于恶性补贴的危害，许冉举例：“短期订单量激增甚至增加了商家的成本，让商家陷入两难境地，所以我不支持这种做法。” 她强调，“历史上从来没有一场低质低价的竞争能给行业带来长期价值。” 京东选择 “没有参与 7 月份以来的‘恶性补贴’”，因为 “京东虽为外卖行业主要平台之一，但不做没有长期价值的事。我们补贴力度平稳，未参与冲单行为，补贴策略更精准，希望把钱投在用户真正有需求的品类上。”
对于恶性与良性补贴的边界，许冉给出清晰界定：“‘0 元购’等‘恶性内卷’扰乱了正常的市场价格体系，违背基本市场规律与反内卷要求，也违反了刚刚完成修订的《反不正当竞争法》。我们不会参与这种恶性内卷，这点非常明确。”
无独有偶，美团核心本地商业 CEO 王莆中 7 月中旬在接受《晚点新闻》专访时，直指当下的外卖大战本质上就是泡沫。面对阿里高调砸下 500 亿补贴入局，王莆中直言这种竞争完全非理性，就是一场虚火：“他们觉得打 500 亿会吓到我们，赌我们跟不起”，但这种靠烧钱堆起来的虚假繁荣，根本经不起市场检验。他强调美团是 “被动卷入” 这场泡沫之争，“既然被卷了，就要告诉行业冲单的真相 —— 你想做多少单，我告诉你就可以做多少单，而且用更低成本做”。
在王莆中看来，对手靠补贴催生出的订单量如同泡沫，看似庞大却缺乏根基，而美团选择用系统能力优势对冲，以更低成本维持市场地位，正是戳破这场泡沫的关键。这种不盲从补贴战的态度，也与王莆中对非理性竞争的批判一脉相承。
入局外卖的初心：不是反制谁，是要解决行业痛点
当被问及京东下场做外卖是否是忌惮其他平台的边界扩张时，许冉予以否认。她表示：“3C 家电不仅要看单量，更要看 GMV。媒体已有报道，目前闪购平台带电品类主要集中在数据线等临时需求和低值产品，相比京东，闪购在 3C 家电领域的 GMV 几乎可以忽略不计。今年以来，京东在带电品类上的优势还在进一步扩大，我们并不关心美团闪购扩张会对京东有多少影响。”
许冉强调京东做业务时，更多关注业务本身发展的规划，“如果说‘你出这招，我就出这招’，就会陷入战略上的被动。” 而京东做即时零售已经多年，且连续多年将其列为 “必赢之战”，“我们需要一个重大突破口，让这个业务真正脱颖而出。”
京东选择入局外卖的核心出发点，在于解决行业痛点。许冉坦言：“随着我们调研的深入，我们发现，外卖行业的痛点非常明显。对京东而言，这是一个机会。因为如果说这个行业本来已经充分竞争，没有垄断，形成一个骑手、商家、用户、行业共赢的生态，这时候我们再杀进来就没什么机会了。而真实情况是，我们看到外卖行业的痛点不仅多年来没有解决，还在被放大，京东选择入局外卖，出发点在于解决行业痛点，而不是为了去‘反制’谁。”
在这一点上，美团与京东的观点存在一定差异。此前在 4 月 12 日，王莆中也曾在个人社交平台针对京东做外卖一事发声，言辞犀利。
他表示京东不是第一家想做外卖的公司，也可能不是最后一家，阿里、滴滴、字节都曾涉足外卖领域，滴滴如今在海外仍在开展外卖业务。他还提到，若将外卖视为即时零售（30 分钟送万物）的一部分，达达和京东到家早在 2014 年就已着手布局，然而成效不佳。王莆中讽刺京东的仓配体系 “大而无当”，并指出美团非餐饮品类订单已突破 1800 万单，这一成绩或许让某些公司如鲠在喉、如芒在背 。在他看来，京东此时大力进军外卖，是由于其零售业务受到威胁，试图通过涉足外卖领域，以即时零售来实现 “围魏救赵” 。
而在七月中旬接受晚点新闻专访时，王莆中在谈及京东调整超时 20 分钟免单策略时表示：“如果当你承诺超过 XX 分钟免单，你会发现所有的羊毛党都会挑你高峰期下单，赌你超时，然后形成一种恶性循环，越超时越多单，越多单你赔越多，我觉得这是不可维系的。后来他们调整了。最后都要回归商业现实 。” 从这番话可以看出，王莆中认为京东这类免单策略从运营角度存在漏洞，难以长期稳定施行，会因用户的投机行为陷入赔本的恶性循环，而京东后续的策略调整也侧面印证了这种模式的不可持续性 。
即时零售是补充：京东优势在 “体验、成本、效率”
许冉认为：“即时零售是各类消费场景的一种补充，完全不是对整个零售行业的颠覆。在整个社零盘子中，即时零售还是一个相对比较小的市场。”
从成本、商品供给和服务等方面，许冉分析了即时零售领域的情况：“从成本上看，即时零售 30 分钟送达，意味着这个商品一定要离用户非常近。你想象一下，在核心城市地区，无论是仓还是店，其仓储成本、运营成本都要远远高于京东。此外，还要增加‘最后三公里’的配送成本；如果一个平台只是在传统线下门店之上嫁接一个运力平台，其房租、水电、人力等成本必然会体现在价格上，在商品成本上并无优势，传导到消费端，价格也必然高于京东。”
“在商品供给上，集中在中心城区的闪购本身 SKU 就有限，而且商品来源高度依赖第三方商家，在开放的商品生态下，商品标准难以统一，平台对于商品品控更是难以把控。在服务上，闪购平台参与方更为复杂，缺少最终兜底责任人，出现问题后如何厘清各方责任，避免陷入商家、骑手、平台互相踢皮球的情况，对消费者非常重要。”
而京东在零售领域有着深厚的优势，许冉指出：“做零售的核心本质是体验、成本和效率。这不是什么秘密，从京东创立第一天，我们就是这样做的，‘体验成本效率’是永恒的追求。” 并且，“京东发展这么多年，我们在全国不仅仅有仓，还有全国的配送、售后服务等履约网络，还有负责安装的服务网络，这些都不是一夜之间可以建起来的。效率也是一样，京东整个仓网布局可以做到 30 天的库存周转，这在全世界都是非常领先的。”
对于不同商品和消费需求，许冉认为：“对于大额、长周期决策、需要考虑商品价格、品质和售后的商品，消费者对京东的信任是难以撼动的。美团做不做即时零售，我们没有那么关心；当然，对于应急性、短周期决策、对商品品质及售后不敏感的商品，即时零售能够满足部分消费者的需求。”
与许冉观点相较，王莆中的观点与其有着明显的异同。在即时零售市场地位认知上，二者有一定相似性。王莆中虽未直接提及即时零售在社零中占比小，但从其话语中能看出，他同样不认为即时零售已颠覆传统零售体系，如他强调美团闪购是逐步从餐饮外卖向其他品类拓展，到如今形成 “Everything Now（万物到家）” 的即时零售模式，这暗示了即时零售是在既有零售格局中发展起来的新兴模式，并非颠覆者 。
在成本方面，王莆中认可外卖模式精细且利薄，像单均配送成本接近 7 元，利润仅 1 元左右，这与许冉提到的即时零售成本压力大的观点相符。不过，王莆中更侧重于通过自身系统能力来优化成本，例如他提到美团能精准发放特定券并引导自提，还通过 “到店自取” 等模式创新，在一定程度上缓解成本压力，而许冉主要强调即时零售本身因仓储、配送等因素导致成本天然高于京东传统模式 。
商品供给与品控上，许冉指出即时零售中心城区闪购 SKU 有限、依赖第三方商家且品控难。王莆中承认当前即时零售存在大量低价低质订单的泡沫情况，可他更强调美团闪购在供应链改造方面的潜力，认为美团闪购是供应链改造项目，通过优化快消品流通效率，未来能提升商品供给效率和品控能力，与许冉着重于当前问题的视角不同 。
服务责任机制上，许冉认为闪购平台参与方复杂易推诿责任。王莆中也承认外卖系统涉及多方利益且常冲突，不过他强调美团通过迭代系统，如设置骑手 8 分钟免责时间、建立骑手之家、与物业打通门禁等手段来协调各方利益，展现出一种积极解决问题的态度，与许冉更倾向于指出问题的角度有别 。
对于不同商品需求和平台优势，许冉认为京东在大额、长周期决策、重品质售后商品上优势明显，即时零售仅满足应急等低敏感需求。王莆中则通过数据表明美团非餐饮品类日订单突破 1800 万单，30 元以上高价值订单份额超 70%，强调即时零售并非仅局限于低敏感需求，美团在即时零售领域通过高频外卖业务培育的 “30 分钟万物到家” 心智，以及闪电仓网络和大量骑手运力构建起的 “分布式响应” 供应链体系，使其具备独特优势，与许冉对京东和即时零售满足不同商品需求的判断存在差异 。
京东外卖的发展策略：不追短期单量，先把系统和体验做好
许冉表示，京东做外卖追求的是长期价值，“从长期看，外卖就像我们零售业务的一条腿，我们会持续做下去，我们不争朝夕。从做外卖第一天，京东就很清楚为什么要进入这个行业。京东做品质外卖是认真的，一两个月的得失并没那么重要，我们也不会关注竞争对手的细微动作。”
在发展过程中，京东注重系统能力的打造，“正好借这个机会，我们把系统能力打造一下，本来我们这个季度就要上线很多新功能，我们的精力现在全都投入在研发和能力建设上了。”
对于外卖业务的目标，许冉认为 “谈目标可能还太早，我们现在正处在打仗的阶段，等业务发展相对成熟时，再跟大家分享。” 而当前最重要的是做好用户体验，“首先问我们自己，用户体验是不是足够好，当用户体验能提升到我们觉得合理的水平时，可能我们会继续往前推一波，但目前阶段最重要的，还是先把用户体验做好。”
回顾入局外卖的几个月，许冉谈到了付出与收获：“付出肯定挺多的。业务团队就不用说了，研发团队这几个月也基本没有休息过，而且我们一直在从其他团队抽调人手来支持外卖研发团队。的确，系统上面还有一些课要补。”
“在‘得’上，我们的用户、流量确实有非常好的增长。京东入局外卖行业以来，日活等数据增长很快，根据行业数据，5 月份，京东月均 DAU 已经超越了某些平台，牢牢站稳第一阵营，外卖业务不仅促进了平台流量和新用户的获取，还提升了整体流量转化率。目前，外卖用户的复购率非常健康。此外，由于外卖业务是在京东 APP 的场域内，我们也初步看到了一些用户的跨品类购买行为，主要体现在商超和生活服务类商品上。外卖业务和电商业务的协同效应正在显现。”
在业务布局与目标上，美团的思路与京东存在差异。王莆中强调美团是 “被动卷入” 外卖大战，并非主动追求短期单量增长，而是为了 “自保”，“如果我们不打，他们会认为我们是失败者”。对于订单量，他认为 “订单只是个数字”，更看重有价值的 GTV，指出行业中 “绝大部分是泡沫”，如 “有些平台即时零售单的客单价低到惊人，12 张订单里 10 张是买 12 瓶一扎的矿泉水”，可见美团不认同仅靠补贴冲单的模式，更注重以 “更低成本” 维持业务，“我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟”。
在系统能力与用户体验上，美团依托长期积累的系统能力应对竞争。王莆中提到，美团的 “打补贴的能力是近十年时间锻炼出来的”，能通过精准发放券、引导到店自取等方式提升效率，“给指定用户发一张奶茶券，同时指定至某一款产品，然后引导用户去哪个店自提，这后面需要很强的系统能力”。对于用户体验，他强调在订单量增长的同时保障核心体验，“虽然订单量增加，但配送时长还降低了”，认为系统需平衡多方利益，“商家和用户希望配送费低、速度快，骑手却希望报酬高、送得稳”，通过 “8 分钟的免责时间” 等细节优化实现平衡，而非单纯为打磨体验暂停业务推进。
对待骑手和商家：骑手要保障，商家要共赢
在骑手权益保障方面，许冉强调这是京东的传统和底线，“从我们自建物流起，就是行业内唯一一家不采用劳务派遣、全部签署正式劳动合同，并为包括快递小哥等一线员工在内的所有员工全额缴纳‘五险一金’的公司，那时候我们甚至没想过要做外卖，直到今天，我们都在坚持，我们一直都背负着比行业里其他快递公司更高的成本。”
“对于外卖行业，我们同样认为，全职骑手或者类似全职的骑手，和平台是实质性的劳动关系，通过各种手段，钻政策漏洞、逃避劳动关系责任，并非一个道德问题，而是一个法律问题、底线问题。” 目前，“京东外卖是业内唯一一家与骑手签订正式的劳动合同，且交齐五险一金的平台。京东外卖全职骑手数量超 15 万人。”
许冉希望能让每一位骑手都能 “老有所养、病有所医、伤有所赔、住有所居”，而不是将骑手简单看作是 “成本” 或是运力数字。她认为这种保障能形成正向循环，“有了更稳定的收入和权益保障，骑手们的工作积极性更强了，服务品质也有了明显的提升。随着订单的饱和度提升，我们全职外卖骑手的收入水平也在提升，我们也看到，在北上广深一线城市，我们的全职外卖骑手人均收入已经接近 13000 元。”
在商家合作方面，许冉遵循刘强东的 “三毛五理论”，“追求的是跟合作伙伴共赢，外卖行业的痛点之一，就是商家付出了高佣金却没有得到很好的回报，所以我们希望在一定程度上能降低商家佣金，同时，平台不能赚超高的利润率。因为我们认为，超高利润率是不持久、不健康的，要么意味着你压榨了合作伙伴，要么就可能是一个非常短期的行为，我们希望做一个长期的商业模式。”
在骑手权益保障上，王莆中认为骑手工作对蓝领有重要价值，是灵活用工的重要机会；美团通过开恳谈会、高管跑单了解需求，在骑手考核中增加 8 分钟免责时间，将站点改造成 “骑手之家”，2024 年夏天投入 16 亿元现金补贴，推动骑手 App 与物业门禁系统打通，还与人社部合作新就业形态职业伤害险。
在商家合作上，王莆中提到美团对商家的收费含平均不到 8% 的技术服务费和每单近 7 元的配送服务费（代收转骑手），因未讲清导致商家误解；美团反对营销内卷，通过系统限制商户活动等，使商家满减补贴投入降 15%、效率升 20%，理解商家在补贴大战中的困境，呼吁回归理性，平衡四方利益。
布局 “七鲜小厨”：想改写外卖供应链的游戏规则
许冉介绍，京东推出合营品质餐饮制作平台 “七鲜小厨”，“这可能是餐饮外卖行业 15 年来，在供应链模式上最重大的一次创新。也可能会成为中国外卖行业发展的分水岭，标志着外卖行业从过去 15 年围绕流量与速度的发展，转向未来 15 年围绕品质供应链的深耕。”
“七鲜小厨” 的推出是因为看到了行业痛点，“在餐饮外卖行业过去十几年的发展中，外卖平台主要解决了‘连接’和‘送达’的问题，把餐厅和消费者连起来了，把饭送快了。但消费者最关心的‘安全’和‘品质’，以及餐厅持续做好菜、坚守品质的‘动力’，这些更深层的问题，不仅没有得到解决，甚至愈发突出。”
在七鲜小厨中，“供应链都是由京东整体负责的。核心原材料由京东统一供应，包括米面粮油调料生鲜，其实这块业务跟我们的核心零售业务关系密切，就有非常强的协同效应。” 许冉认为，京东擅长做这些看起来不 “快”，但却很 “实” 的事，在生鲜供应链的布局上，会一步一步扎实推进。
对于 “七鲜小厨”，尽管在王莆中接受晚点新闻专访时，其并未正式推出，王莆中也未就此直接表达观点，但美团迅速做出一系列应对举措，积极捍卫自身在外卖市场的领先地位。美团 “浣熊食堂” 于 2024 年底试运营，2025 年 7 月 1 日正式推出后表现亮眼。其计划未来 3 年在全国建设 1200 家，采用平台生态模式，提供场地与基础设施供商家 “拎包入驻”，并通过 “食安日记”、明厨亮灶直播等提升食品安全透明度，与京东七鲜小厨深度参与供应链和门店运营的自营模式形成差异，在食品安全管控与商业模式上展开竞争。
在 “拼好饭”“万店计划” 方面，美团拼好饭日订单峰值已破 3500 万单，还启动 “万家品牌” 计划，拟在现有超 5000 个品牌基础上，引入 1 万家知名餐饮品牌。该模式以 “拼单 + 低 SKU + 规模效应” 实现低价，正常运营的商家平均上线菜品仅 4.8 个，远少于传统外卖。与定位品质外卖的七鲜小厨形成错位竞争，扩大了市场覆盖。
美团近期推出的 “堂食提振计划” 也是应对竞争的重要举措。8 月 12 日，美团外卖启动该计划，首批向全量会员发放进店消费券，已覆盖 10 万家实体门店，未来将进一步扩大范围。此举旨在支持线下门店订单增长，鼓励到店消费。该计划强化了美团线下堂食与外卖协同能力，与七鲜小厨专注外卖的模式形成差异，巩固了其在相关市场的综合优势，全方位与京东角逐。
喧嚣的补贴战火终会冷却，膨胀的订单泡沫终将破灭。当资本狂欢的鼓点渐歇，市场终将回归其冷酷的筛选器本质：衡量价值的，从来不是喧嚣一时的单量数字，而是能否在商家、骑手、消费者与行业的长久福祉之间，搭建起稳固的桥梁。
许冉与王莆中的隔空论辩，其内核早已超越了单纯的市场份额之争，它揭示了一场更为深刻的路径分野：是沉溺于击垮对手的内卷漩涡，还是执着于破解行业痼疾的价值深耕？
这场围绕“烟火人间”的战役，最终考验的，是企业能否真正读懂巷陌深处的民生脉动，并以对长期价值的敬畏，在喧嚣中铺就一条通向未来的、更坚实的道路。
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